“營銷數字化10講”（8）：經過了去中間化和去品牌化，去平臺化還會遠嗎？

01

品牌商苦平臺久矣！

電商去中間化，新制造去品牌化，品牌商被逼到墻角。那么，品牌商能夠去平臺化嗎？

過去不可想象，現在有可能是現實。前幾年流行的平臺思維、流量思維，最近不是都遭到批判嗎，去平臺化憑什么不可能呢？

02

自2013年以來，品牌商的日子一直不好過：

• 2013年，多數快消品銷量封頂，直到2017年才通過產品升級換擋重啟增長之路；
• 2013年，中國消費互聯網超過美國，品牌商被迫走向平臺化之路。雖然早期的電商，其愿景是“讓天下沒有難做的生意”。一旦平臺崛起，電商就成了“品牌商最難做的生意”；
• 2016年，馬云提出新零售時，同時提出了“新制造”；
• 2020年9月16日，阿里的新制造系統“犀牛智造”問世。新制造就是C2B，打掉品牌商的附加值，讓附加值向平臺轉移。

如果說電商是去中間化的話，那么，新零售、新制造就是去品牌化。

品牌商的價值，不是生產產品，而是創造品牌附加值。比如，耐克沒有生產制造，專注品牌和營銷。失去了創造附加值的能力，品牌商就只有依附新制造，去做OEM的份了。

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商業就是博弈，除了都在爭取用戶外，品牌商、渠道商、零售商一直在博弈。后來又加上了平臺商的博弈。

品牌商與渠道商（中間商）的博弈，通過深度分銷，品牌商基本掌控了渠道。渠道碎片化，是品牌商與渠道商博弈的結果；品牌商與KA的博弈，不分伯仲。品牌商通過傳播，觸達C端，擁有認知優勢；KA直接觸達C端，擁有購買便利的優勢。

發達國家KA與品牌商的博弈，通過自有品牌平衡。零售商的自有品牌，與”新制造“的邏輯相似，同樣是“挾消費者以令品牌”。

直到超級大平臺的出現，博弈的天平徹底偏向平臺。平臺的規模太大，擁有巨大流量，任何品牌的規模在平臺商眼里都微不足道。在超級大平臺、新零售面前，品牌商有點失落。

從來沒有這么失落過！

04

商業博弈，要有籌碼。博弈的終極籌碼，就是影響C端的能力。因此，零售商和平臺商在博弈中有天然優勢。商業話語權，隨著不同商業機構影響C端的能力而遷移。

傳統營銷，品牌以兩種方式觸達C端：

1. 借助媒體觸達，品牌商→大眾媒體→C端用戶；
2. 借助渠道觸達，品牌商→經銷商→終端→C端用戶。

上述兩種觸達C端，都是間接觸達?；ヂ摼W時代，獲得了另外兩種觸達方式：

1. 平臺觸達，品牌商→平臺→C端用戶；
2. 新媒體觸達，品牌商→新媒體→C端用戶。

仍然是間接觸達！

品牌商不論何種觸達C端模式，都有一個共同特點：借助中間環節，間接觸達C端，即品牌商→中間環節→C端用戶。只不過中間環節從原來的大眾媒體、中間商為主，現在變成了以新媒體、平臺。

然而，電商大平臺、O2O平臺、新零售平臺，不僅直接觸達C端用戶，而是用戶長期在線。用戶在線，比僅僅間接觸達C端，擁有更大的影響C端的能力。

我們的結論是：電商平臺、新零售平臺在互聯網時代的優勢，一是直接觸達C端，二是實時在線。品牌商通過中間環節間接觸達，如果無法實現用戶在線，注定失去商業話語權，缺失商業博弈的籌碼。

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相對于流量枯竭，流量費上升，品牌商最大的問題，其實是未來面臨的價值創造能力的喪失。

新制造比電商、新零售更可怕。電商、新零售，可以視為新增銷售渠道，但新制造意味著，電商平臺、新零售挾C端之勢，開始“入侵”過去只有品牌商的專項權利：創造品牌價值。

品牌附加值，這是品牌商獨有的專項權利，否則，就不成為品牌商。在新制造面前，品牌附加值有可能喪失。

品牌附加值，是品牌商對C端用戶形成的認知能力。零售是“百貨對百客”，品牌商是“一貨對百客”。新制造意味著，除了新零售的“百貨對百客”外，還想拿走“一貨對百客”。

電商、新零售稱新制造為C2B。之所以能夠C2B，就是手里有C端。觸達C端，用戶在線，營銷數字化。將是未來最重要的競爭。

商業博弈，以此為重。

06

品牌商怎么直接觸達C端，用戶在線？

品牌商可以直接建立自己的APP、微商城，直接觸達C端。但是，這么做是做不大的。連蘋果都難完全做到。小米早期以APP為主，現在也走向了全渠道運營。

當然，也不能完全放棄通過中間環節間接觸達C端，如上面所講的大眾媒體、新媒體的認知觸達，以及渠道商、平臺商的交易觸達。

品牌商最重要的在線觸達，一定是通過渠道商形成的在線觸達，這種模式，是F2B2C在線模式，即傳統渠道基礎上的數字化。

F2B2C的用戶在線模式，雖然經過了B端，但是，中國的渠道，品牌商有強大的控制力，深度分銷，渠道控制到終端。

所以，渠道B端雖然是中間環節，但與大眾媒體、新媒體、平臺、新零售等中間環節完全不同。渠道B端的鑰匙，掌握在品牌商手中。其它中間環節的鑰匙，品牌商沒有控制權。

F2B2C的用戶在線模式，走向C的路徑經過了B端，但品牌可以通過虛擬空間直接影響C端。

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品牌商去平臺化，不是不做平臺，而是擁有與平臺博弈的籌碼。因為有不依賴平臺的能力，從而在商業博弈中獲得更多的權益。品牌商有了直接通向C端之路，所有中間環節的障礙（包括平臺）都不再是障礙。這種能力，是商業威懾力。

營銷數字化，是品牌商觸達C端用戶的最佳模式之一——我稱這種模式為BC一體化。

BC一體化，以B為橋，觸達C端。以C為籌碼，全渠道、全場景運營。

BC一體化，不僅僅是用戶在線交易，而是認知、交易和關系全部在線。當然，由于傳統渠道的在線仍然需要很長時間，但少數用戶在線仍然具有杠桿效應。

實際上，電商占社會零售份額始終沒有超過1/4，但卻具有強大的影響力，就是有杠桿效應。

BC一體化的C端在線，交易和關系是其強項，在線認知能力不夠。怎么強化在線認知，這是BC一體化的重點。

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再次強調，去平臺化，不是不做平臺，而是擁有與平臺博弈的籌碼。各種零售新場景出現后，多數品牌正進入全渠道、全場景模式，沒有任何一種零售渠道和場景是多余的。

零售的變化，從來不是革命，而是共生。電商崛起了，最古老的雜貨店仍在。

但是，全渠道、全場景，不是依附，而是生態環境下的共生?，F在品牌商除了傳統渠道的控制力，在互聯網新渠道和新場景，幾乎都是依附狀態，缺乏博弈的籌碼。

傳統企業的營銷數字化，BC一體化，或許有助于品牌商改變這種狀況。從技術手段上，平臺比其它渠道更早地觸達、影響了C端。帶來的影響就是，所有的商業模式，都向觸達C端靠攏。

平臺、電商的前臺，不在市場一線，但因為觸達C端，因而稱為前臺。傳統企業的業務員，即使在一線，但因為沒有觸達C端，仍然難以影響用戶。

• 觸達C端，將是商業的標配。影響力也將由此而生。
• 觸達C端，影響C端，也將成為商業競爭的主流。
• 觸達C端，數字化就是順理成章的事。

#特邀作者#

劉春雄，微信公眾號：劉老師新營銷（ID：liuchunxiong1964），人人都是產品經理特邀作者。現任鄭州大學副教授，碩士生導師，兼任北京大學EMBA課程主講導師，《銷售與市場》雜志社副總編，清華大學MBA、中國人民大學MBA特聘客座教授。

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